论文关键词：企业集团 支出 模式 　　论文概要：支出管理的基本思想就是在条件下充分发挥计划和市场二者的优势，使二者有机融合。随着知识经济时代的来临，企业集团自身更为具备不确定性，经营活动日益变得复杂，这就拒绝作为一个整体的企业集团，在总体战略目标的下，通过特别强调预测、决策、继续执行、掌控等职能的，强化集团支出管理。

本文就企业集团支出管理的功能以及管理模式讲一点粗浅了解。　　支出是对某一的组织在未来一段时间内有关经营活动的月管理性定量标准，它是对所有有可能再次发生的交易展开总体的预测。

支出管理是企业集团内部掌控的最重要手段之一，有效地减少代理，协商各个子公司及其职能部门的工作。根据战略规划型、掌控型和战略掌控型等三种有所不同的母公司管理风格可以推论出紧掌控型、泊掌控型支出、腰中型这三种限于的支出管理模式。　　 　　一、企业集团支出管理的功能 　　1、支出掌控是企业集团内部掌控的最重要手段之一 　　现代企业的内部掌控主要可分成掌控和管理控制；管理控制又还包括几种有所不同的业务掌控，如的组织掌控、经营掌控、财务掌控、内部、资源掌控等。

支出管理是财务掌控的一个最重要方面。企业集团是一个多层次的的组织结构，随着企业规模的不断扩大，必定减少管理幅度和管理活动的复杂性，管理者很难对各个子公司展开必要掌控，再行再加集团母公司和各个子公司的目标有可能不存在一定的差异，这就必须通过对支出目标的制订，为集团内部掌控获取了标准；通过支出的编成、审议、发布命令，使企业目标管理实施到实处；通过支出的继续执行以及对支出差异的掌控，使集团内部掌控更为形象化和科学化。

　　2、支出管理可以有效地减少代理成本 　　O’Donnell（2000）认为由于再次发生代理问题，造成子公司的决策不同于母公司的市场需求主要有两个原因：一是目标不完全一致的问题不存在与母子公司间，另一个是子公司的欲求不道德。由于企业集团以产权关系为纽带，成员企业众多，因此集团内部不存在多重代理关系：集团公司－子公司经理－孙公司经理···，有所不同层次不会具有有所不同的目标；再行再加由于集团母公司的目标是最显然目标，拒绝各个子公司的目标从归属于母公司目标，因而必定不会壮烈牺牲部分子公司的利益来保证集团母公司的利益，从而可能会经常出现子公司的欲求不道德，这就很更容易再次发生委托代理问题，产生代理成本，对于这些子公司的管理可玩性就不会适当的增大。通过编成企业集团支出，将总目标分解成各个子公司及其部门、甚至各个员工的明确目标，通过对各子公司及其部门或各个员工支出的继续执行结果的分析，对支出差异展开掌控，这样既有效地的减少了代理成本，又使企业集团的总目标的构建有了较好的确保。

　　3、支出管理可以协商各个子公司及其职能部门的工作 　　对企业集团，尤其是涵盖产品链上下游的企业集团来说，在集团内部的各个子公司、子公司各个职能部门间会不存在经济活动。这样就不存在着局部与整体的关系。从系统论的观点看，局部拟合的计划，对全局来说不一定是最差的。为了使各个子公司、各职能部门朝着企业集团总目标希望，它们的经济活动必需密切配合、互相协商，统筹兼顾，全面决定。

企业集团的支出管理就就是指全局角度考虑到，对各子公司、子公司各职能部门的经济活动展开统筹安排，协商了他们之间的经济活动。

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